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解决方案
机械行业解决方案概述

　 机械工业是国民经济最重要的支柱产业，是我国国民经济的核心，其总产值占全国GDP的40%以上，它对国民经济运行的质量和效益、产业结构调整和优化具有极其重要的作用。机械制造行业经营模式多样、产品结构和制造工艺相对复杂。其中包括了多品种小批量、单件小批量、重复大批量、大规模定制等生产类型。

利用金蝶机械行业解决方案，您可以对整个业务活动领域进行协调。从按单设计到项目管理，从生产计划到采购、制造，从售后服务到成本分析。

金蝶机械行业解决方案对各业务环节进行了优化。因此，您可以确保从产品设计到生产，进度的有效控制，提高客户定制产品的按时交货速度和质量，提高备件交货和售后业务的质量，因此而提升自己从容应对不同客户需求的能力。

机械行业解决方案特点

1、机械产品多为按单设计，方案提供模拟报价，以进行合理的报价。交货期相对较长，方案涵盖从签单到设计、采购、生产、销售的全过程管理，并可全程监控执行进度。

 2、机械产品结构复杂，材料多，一个零件可能经过多个不同的工序才能完成；生产花费的时间受设备等生产资源的限制大；每道工序的加工时间与计划下达的提前期不能统一。方案能够有效评估生产资源的限制，进行生产资源的负荷和能力平衡，编制合理可行的生产计划和采购计划。

3、该方案可在生产开工前进行材料的配套性分析，及时掌握配套情况，避免任务开工才发现缺件，允许根据物料奇套情况调整任务生产顺序。

4、企业的各种设备和工艺加工费率差异大，相同的产品由于加工工艺和设备的不同，成本往往存在较大的差异，方案提供的成本计算可精确到每个产品的每个工序级别，按订单计算成本。

5、机械加工按单设计较多，产品配置丰富，加之客户需求经常无法一次性确定，工程变更频繁；企业普遍采用CAD/CAPP/PDM，方案提供PDM数据和ERP的集成，实现数据共享。

机械行业解决方案业务流程

该方案在提供标准功能解决机械企业理顺业务流程，提升管理能力的同时，深度挖掘机械行业的需求，解决企业在计划管理、车间排程、销售过程管理、模拟报价、工序成本管理、PDM集成方面的难题。这种综合方案解决的关键业务活动包括：

商机－－金蝶机械行业解决方案提供销售活动、销售阶段管理，帮助管理商机全过程管理；提供销售漏斗分析、客户价值金字塔分析，帮助企业争取和留住顾客，和顾客建立互相信任的稳定的双向沟通的互动关系。

模拟报价－－金蝶机械行业解决方案提供精确到工序的模拟报价工具帮助企业准确进行报价，帮助企业获取竞标优势。

销售－－金蝶机械行业解决方案提供从合同到订单、发货、发票的全业务管理，同时在订单执行周期内，随时可查询分析订单执行进度，对内可督促生产按期完成，对外可向客户提供进展情况，提高客户服务水平。

 

计划－－金蝶机械行业解决方案提供灵活、方便的主生产计划管理/物料需求计划管理方案：通过计划方案提供丰富的需求来源、计算参数等参数，满足按单设计、按单生产、按单装配、库存生产等不同企业对计划管理的需求；提供智能的计划建议，使得计划更科学、更可行。

 

粗、细能力计划－－金蝶机械行业解决方案提供粗能力计算，能力分析，帮助分析主计划执行时的瓶颈所在，调整计划负荷或可用资源以达成主计划的可行。细能力计划进一步分析日常生产计划中可能会存在的资源不足，确保实际生产更加稳定可行。

车间作业－－金蝶机械行业解决方案提供提供正排、倒排功能对工序计划进行排程。精细到设备、操作员级别的派工以及报工管理，严格监控车间作业执行；提供高效的生产甘特图计划排产工具，以及任务单全程跟踪功能。

成本管理－－金蝶机械行业解决方案提供作业成本功能，可以准确计算出每个订单的生产成本。同时还利用系统提供的工序成本功能准确计算出到工序或成本中心的工序成本，直接反映各工序的成本状况，工单成本信息。帮助企业了解订单执行过程中各层级任务单真实加工成本。

售后服务－－金蝶机械行业解决方案的服务管理将企业售后服务、客户投诉、产品维修提供记录、跟踪、处理、关闭的全面管理，规范企业的客户服务流程，提高客户服务响应速度、服务质量，从而提高企业的客户服务水平和竞争力。

基础管理－－金蝶机械行业解决方案提供PDM集成工具，实现PDM数据和ERP的集成，打通计算机辅助设计等辅助管理系统，实现各系统数据共享，夯实基础管理。
机械行业解决方案业务价值
　

销售管理：

   1、监控客户群体，有效地获得商机；

   2、加强了销售过程的监控；

   3、销售模拟报价，缩短了报价周期，提升企业竞标能力；

  

生产管理：

   1、加强了设计环节，缩短设计周期，有效控制变更过程；

   2、有效制定基于订单需求的计划；

   3、支持计划、生产、采购的变更以应对需求引发的变更；

   4、更加灵活多变的工序作业管理提高了生产柔性；

 

成本控制：

   1、有效统计计时计件工资；

   2、有效分析各作业成本；

   3、有效计算基于订单的成本；

成功安例

洛阳机车厂迈向精细化成本管理
2007-01-05
 
　　

当南车集团2006年7月在贵阳召开工作会议，宣布启动“成本数字化”的专项建设工作时，恐怕谁也没有想到，两个月后的洛阳机车厂能够实现成本管理系统的成功上线。对此，南车集团对洛阳机车厂的评价是：“非常具有代表性和典型性。”。

 知难而上

 我们是集团公司公认的成本核算品种最多、成本管理系统实施难度最大的工厂之一。” 洛阳机车厂财务部副部长高启玲说。洛阳机车厂是南车集团旗下的机车检修基地，中国500家最大的运输设备制造企业之一，行业特征非常明显。“我们是一个老修理企业，生产和工艺过程复杂，长期以来已经形成了一套习惯性的管理和核算模式。尤其是检修过程波动大，生产成本难以控制，而且物料消耗很难制定合理的标准。”因为每台车每个产品的修理要求都不一样，不像新造行业可以制定一个消耗定额统一管理，这就给成本考核和管理带来很大难度。而洛阳厂主要从事机车检修，比客车、货车的检修更为复杂。

 

也正是因为机车检修行业的特殊性，促使洛阳机车厂更为关注成本管理。“这个市场的容量非常有限，没有太多拓展空间。中国一年能够拿出来修理的机车就这么多台，还要在铁路体系内部的几个工厂中分配，因此产量大幅增加的可能性不大。” 据高启玲介绍，修理产品的价格受到新品价格的制约，往往价格低、盈利空间小。一般修理行业的提升利润的方法有两种，第一种是“外延式”，通过扩大市场规模和市场占有率，实现薄利多销，但这种方法在机车修理领域不可行，洛阳机车厂只能通过第二种“内敛式”的方法，以降低自身消耗来控制成本。

 

“传统粗放式的管理已经越来越不适应洛阳机车厂的发展，必须靠内敛式的成本管理实现效益最大化的要求。”高启玲认为，这些行业背景要求洛阳机车厂即使面对很多困难，也要实施成本管理。在贵阳会议后，厂里确定成本系统的实施范围包括：内电系统的解体、内燃总装、转向架、轮对、柴油机检修、柴油机组装、部件、电检、电力共9个车间，并成立了以总会计师为组长、各有关部室主要领导组成的领导小组，还特别抽调了厂财务部成本室主任王元正担任成本项目组组长。

 

成本攻坚

 

王元正在洛阳机车厂被人称为“铁算盘”，拥有二十余年的会计职业经验，他非常清楚成本管理系统上线的难度。“物料54600多种；每月车间领料量为18200多种；主产品7大类，230个品种还不包括自制配件；每年修理机车18个车型，所修车辆可能还包括大修和加改，在成本管理项目上就更多。”对于这些数据，王元正如数家珍，“如此之多的车型和产品品种，在中国机车维修行业内都是罕见的。”

 

近年来，国家对于机车检修的政策不断加严，使得物料成本控制的难度加大。此外，由于前几年的机车产量不饱和，洛阳机车厂的部分车间开始生产社会产品，车间既要修车，也要新制或修理配件，复杂程度高。而工厂的不断改制，也导致了成本核算上的一些特殊背景。而最让王元正头疼的，是洛阳机车厂的信息化基础相对薄弱的问题。

 

“硬件条件差，操作人员多，基础工作很不规范。” 王元正这样形容成本管理系统上线的条件。2006年9月，洛阳机车厂开始了初始数据的整理、费用分配标准设置等工作，9月27日物流系统关帐进行试运行。“初步的结果并不理想。” 王元正说，由于基础数据不完善，第一次运行结果的错误提示长达93页。“每页25项，一共2000多项。我们把所有的车间会计集合在财务部，一项一项对比手工报表查找。当时，金蝶软件的专家陪着我们一起加班干了两个通宵，遇到问题就当场解决。”

 

在基础数据整理规范后，王元正开始协调生产流程的调整。“原来柴油机与机车的生产进程一直是独立的两条线，费用发生的频率不一致，导致机车的成本核算无法准确。我们要求所有柴油机在进厂时就必须确认它要安装在哪台机车上，这就涉及到生产流程的改造。厂里的领导非常支持，下达了死任务要求两个车间必须对接，对我们的帮助非常大。” 此外，项目实施小组先后解决了机辆、社会、出口产品成本核算不按工时分摊间接费、锻冶车间生产机车弹簧成本结转、磷化作业等核算上的30余项难题，保证了金蝶K/3成本管理系统的正常运行。

 

10月18日凌晨两点，这是洛阳机车厂成本项目小组所有人都铭记的时刻?D?D成本管理系统中运行过程中所有问题都得到了解决，9月的成本运算结果达到预想要求，成本运算正式成功！

 

梦想照进现实

 

2006年11月，洛阳机车厂的成本运行报表结果已经完全准确。11月22日，洛阳机车厂被洛阳市政府认定为“制造业信息化重点示范企业”，报告中提到：“金蝶K/3系统等项目的成功实施，取得了令人瞩目的成绩。内、电系统各车间利用金蝶K/3系统领料和进行成本核算，实现了对台车主要检修成本项目的有效控制。”

 

“按台车核算成本是我们多年来的一个梦想，因为比较复杂，一直做不到。” 王元正感慨道，通过金蝶成本管理系统，现在不仅可以按时间、按台车、按部门查询详细的成本核算资料，满足了成本核算精细化的需求，而且可以追踪查询成本核算结果，对材料费用、工资费用、制造费用等各项费用的分配过程和分配结果可由报表开始进行穿透式追溯，为成本分析提供了详细的依据。

 

目前，金蝶K/3系统从原来的财务部、供应部两个单位应用逐渐向基层、向相关业务部室扩展。现在已有包括财务、供应、内电九个车间、机械制造事业部、营销中心、质保部、生产部、动能事业部等十七个部门利用金蝶K/3 系统进行业务处理，每天有近150个站点在运用金蝶K/3系统。

 

“2005年9月之前，我们会计人员都是手工料票，每个车间需统计3000张，按产品和工作号分类，然后手工核计之后再制定报表。一旦发现错误，就要从头再找，所以一算成本就天天加班，非常辛苦。” 王元正回忆说，“我们在2003年竞聘的时候就把车间会计员的岗位改成了‘成本管理员’，但实际上一直没有起到成本管理的作用。” 通过金蝶成本模块的应用，洛阳机车厂取消了材料员料票，所有车间实现系统领料，大大提高了财务和成本核算的工作效率和质量，成本资料的正确性更加可靠。成本核算的总体时间将由原来的7天缩短到2天，系统核算一次成本不到一个小时，把会计员从每月需手工统计数千张材料票的繁琐工作中解脱出来，为推动会计人员由核算型向管理型转变提供了条件。

 

“金蝶成本管理系统的实施，为进一步实施精细化成本管理、成本过程控制和成本效益分析数据的适时跟踪和信息共享提供了有效的保证。” 王元正说，“同时，也为实现物耗的全面事前控制、过程监督、事后分析、降低物耗费用、提升工厂效益奠定了基础。”

 

相关图片：

柴组装车间

 

 电检车间

 

机械车间

 

 铸工车间

 高启玲   中国南车集团洛阳机车厂 财务部副部长

  

 王元正   中国南车集团洛阳机车厂 财务部成本组组长

南方汇通：ERP打造新时代快车
2007-01-05
 
　　

2006年10月中旬，贵阳市南方汇通股份有限公司总会计师张英凯早早来到了办公室，打开电脑首先看到财务部发来的“采购异常价格分析表”，有一种钢板价格在最近两个月内涨了20%，于是电话给采购部主管，要求其对此做一个详细分析和应对策略。然后登陆K/3 ERP系统，查看“成本费用查询”的“修造车成本查询”，各车间9月份的材料、人工成本等数据一览无遗。

 

企业转型

 

“作为一个上市公司，我们企业内外部环境发生了巨大的变化。传统的管理模式已不能适应企业发展的需要。” 张英凯说。

 

南方汇通是由原中国铁路机车车辆工业总公司独家发起、将贵阳车辆厂主营性经营资产整体重组，并以募集方式设立的高新技术企业，总资产约35亿元。1999年公司股票在深圳证券交易所上市。目前，公司主要从事铁路运输货车的大修、改造；铁路特种专用货车的开发、制造；高柔弹簧、锻铸件等铁路车辆配件的制造和修理。

 

随着铁路业务的改革，铁路货车的修理和制造采取招投标的方式逐步市场化，成本管控直接决定了订单和市场份额的大小，关系着上市公司的赢利。

 

此前南方汇通处于传统的管理模式，在经营过程中发现了诸多问题：财务、物流数据不同步；采购数量、采购时间存在很大的随意性，库存积压严重，车间却停工待产；库存数据不准，无法提供及时库存，物料管理存在隐患并影响采购销售；销售存在开票未提货和提货未开票等。

 

为了扭转基础管理薄弱的局面，2003年下半年，K/3 ERP 财务和物流系统开始在弹簧厂试点，一开始就遭遇到了很多挑战。作为传统企业，不少员工连计算机都没有摸过。“培训时我们说要双击鼠标，员工说，我单击都不会还双击！” 信息办主任龚洪武也不禁失笑，“还有一个50多岁的仓库保管员说，学这个东西还不如直接下岗算了！”

 

 “在解决库房问题的时候压力很大，当时审计、监察、财务连续查了三次。”张英凯说。在克服种种困难后，弹簧厂终于变手工操作为系统运作。

 

试点成功为南方汇通全面实施ERP奠定了良好的基础。2004年，K/3 ERP财务、物流系统在股份公司全面推行，并持续推进成本管理系统和生产制造系统。龚洪武对此深有体会：“成本的数据从财务、物流提取，最终又反映在成本里。通过成本分析，为企业的管理改进找到了一个契机。”

 

在原来计划经济体制下，南方汇通是生产型的企业，一切以生产为中心。虽然在整个南车集团，南方汇通货车修造的生产效率排在前列，然而在逐渐市场化的过程中，企业需要由生产型向效益型转变，南方汇通希望利用ERP的实施，促进这种转变。

 

在系统实施前，车间有物料需求直接到库房领料。月底算帐的时候，库房差多少，车间再补领料单。如此一来，库存数据和车间领料数据都不准确，采购数据也不明晰，物料管控存在着巨大的黑洞。ERP系统实施后，流程上固化了“见票发料”制度，必须先出票才发料，通过系统节点把控物料管理。“发料流程的细微变化非常简单但却很有效。” 张英凯深有感触。

 

基础管理助力成本管控

 

南方汇通有一些业务由于本身的特殊性，需要在流程优化的基础上满足个性化应用。譬如细录管理（货车修理任务管理），原来的做法是细录车间根据货车的损坏程度和部件进行修理用料估算，给各个修理车间下生产领料单，然后车间根据仓库和用量汇总生产领料单，仓库按汇总领料单发料。在这种模式下，如果信息不够准确，不仅部分生产领料单无法执行，而且后续手工汇总改单工作量也很大。

 

由于钢板等物料的领用需要从长宽高换算成吨，而且每天单据非常多，需要根据领料部门、发料仓库、成本对象进行合并，同时存在物料替换情况，细录管理在标准ERP中的实现难度较大。经过业务流程分析，南方汇通利用K/3 BOS实现了细录预算功能细录车间录入分解检查员的检修单，系统根据领料部门、发料仓库、成本对象合并修理车领料数量，最后生成领料单，车间按领料单进行领料。在该系统中，可以查询未发物料的入库情况，及时进行补料；同时生成各种报表，指导相关人员进行领料管理。通过细录预算程序的开发，直接促进了修理成本的降低。原来货车修理拆卸下来的一些部件，有些可部分或者全部再利用，在系统未实现细录预算时，由于应发料、领料等数据无法准确，物料的节省无法进行准确计算，也就无法进行奖惩。开发细录预算程序后，鼓励车间进行物料再利用，同时对未领用物料进行节省物料统计，按一定比例进行奖励，有效的降低了货车修理成本。

 

随着基础工作的逐步完善，南方汇通目前可以做到所有事业部 “统一成本核算、分别出具报表”。各事业部之间除了成本核算为统一账套外，相互之间的领料与加工均需内部结算，在K/3 ERP的帮助下，南方汇通实现了内部事业部独立核算与考核的业务模式，减少了扯皮现象的发生，加强了集团对事业部的管控，使得以利润考核促进各事业部管理改进成为可能。

 

“成本管理系统的实施对于南方汇通有着举足轻重的意义。” 张英凯说，以前成本核算需要10天左右才能出来，现在20分钟就可以了。通过标准成本和实际成本的对比分析，可以发现采购、库存和销售上的一些问题，通过解决这些问题使销售报价更为合理，同时达到了完善管理的目的。

 

相关图片

 

企业内景

 

 

 总会计师张英凯